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友泰（北京）管理咨询有限公司 
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| 友泰咨询UTC 涂方根-战略合为时而做(2) |
在规范关，企业随着业务的扩张、销售业绩、人员规模的扩大，内部协调的程序变得复杂，沟通成本高，新老员工的激励考核与发展晋升都变得更加困难，内部管理矛盾突出，梳理业务流程，建立健全规章制度，全面提升管理绩效和运营效率，加强规范化管理变得十分紧迫，这时规范是个“坎”，能否走出混沌和困惑，实现从小到大，从粗放管理向规范精细化管理转型成为企业能否持续发展的关键。换言之，这个阶段的企业做战略规划的紧迫性增强或者说更需要战略规划，需要初步考虑企业发展战略，明晰思路，界定大致方向，同时，迫切需要全面提升内部管理，改进管理效率，首要解决的是管理问题而不是经营问题。业界的华立控股、华为都有类似的成功经历。
在发展关，企业发展经过规范性、系统性整理后，进入相对成熟的稳定期，可能各种问题都不是十分突出，暴露出的问题都存在极强的内在依存性。其规律是问题出现的表象是看似孤立分散的、线性而不系统的，但实质上，所有的问题内在依存性是高度统一的，关联性是十分密切的。要逐一解决难度很大，往往会“按下葫芦飘又起”，治标不治本。所以必须全面诊断，系统思考，梳理出问题的轻重缓急和优先次序，明确各类问题的逻辑因果关系，在关键问题和源头问题上发力，重点牵引，然后进行战略规划，探究核心竞争力的培养和形成，指引共同远景，分解职能战略和实施时间表，完成系统的战略规划与设计。换言之，此时的战略规划才是*重要、*突出、*紧迫、*关键的问题，惟其如此才能为企业长远的可持续发展奠定基础，找到方向和发展路径，此时的战略规划价值巨大。
当然，在不同发展阶段的转换过程关注企业战略转型尤其要谨慎，战略规划需要一定的前瞻性，要把握好火候，避免错过*佳时机，规划过早，价值不大，规划过迟，丧失机会。尤其要关注的是，在中国目前的市场经济发展阶段，企业的内外环境处于快速变化和高度不确定状态，不同行业不同地区不同产权属性的企业管理水平差异很大，特征极度多元化，战略规划的时机更要区别对待，把握个性。 |
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